Управління маркетинговою діяльністю підприємства (на прикладі ТОВ «Місто - Д»)

3.1. Напрямки удосконалення організації управління маркетинговою діяльністю ТОВ «Місто - Д»

У другому розділі дипломної роботи було проведено аналіз організації управління маркетингом на підприємстві ТОВ «Місто - Д». Результати аналізу свідчать, що ситуація, що склалася на підприємстві достатньо типова для підприємств України на даному етапі розвитку економіки України.

З методологічної точки зору, причиною всіх наведених недоліків і упущень є нерозуміння і ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу в управлінні підприємством, халатне ставлення до процесу стратегічного планування, непродумана кадрова політика. Головним і вирішальним заходом щодо подолання ситуації, що склалася, повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається з фахівців-маркетологів достатньо високої кваліфікації і подальша організація з її допомогою управління маркетинговою діяльністю підприємства. Основні недоліки в організації діяльності ТОВ «Місто - Д» та причини їх наявності викладені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Основні недоліки в організації діяльності ТОВ «Місто - Д» та їх причини

Основні недоліки
Причини наявності
Відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованої діяльності у галузі управління маркетинговою діяльністю
Неуважне ставлення керівництва питання, нерозуміння доцільності і перевантаженість
Відсутність чітких стратегічних цілей і планів
Орієнтацію керівництва на застарілу маркетингову концепцію «інтенсифікації комерційних зусиль»
Відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції підприємства
Відсутність керівника маркетингового відділу чи відповідальної за це особи
Відсутність планування управління маркетинговою діяльністю, зокрема маркетингового плану, чітко сформульованої маркетингової стратегії
Нерозвиненість маркетингової інформаційної системи підприємства
Відсутність компетентного фахівця, що зміг би вирішити ці питання
Відсутність налагодженої системи маркетингового та стратегічного аналізу наявних напрямків діяльності, продуктів, що просуваються підприємством, та перспектив діяльності
Відсутність системи маркетингового контролю, зокрема контролю якості праці продуктових бригад
Відсутність чітко розробленої кадрової політики
Низька кваліфікація торговельних агентів
Відсутність єдиної політики у галузі розвитку і вдосконалення товарів і послуг компанії
Покладання відповідальності за ці галузі на супервайзерів, які не досить компетентні у вирішенні цих питань
Недостатня діяльність підприємства у галузі реклами і стимулювання збуту, невикористання всіх наявних можливостей розвитку компанії, невикористання нових перспективних каналів збуту

Перебудова оргструктури і системи внутрішнього управління повинна: сприяти посиленню маркетингової орієнтації менеджменту як засобу досягнення стратегічних цілей і місії підприємства; сприяти вирішенню довгострокових стратегічних завдань за допомогою конкретних практичних кроків, забезпечити залучення до творчого пошуку максимальної кількості інтелектуального потенціалу і тим самим підготувати ґрунт для своєчасного передбачення потреб ринку та створення нових споживчих властивостей і видів продукції; зміцнювати позиції і конкурентоспроможність підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках.

Між рівнем організації маркетингу і якістю управлінських рішень, спрямованих на формування виробничої програми підприємства, його економічну стратегію у сфері ціноутворення, стимулювання збуту готової продукції, комунікаційної стратегії, розробку та освоєння нових товарів, існує пряма залежність.

Тому для прийняття і реалізації програми маркетингу як по окремих видах продукції, по товарообігу, так і по підприємству в цілому має важливе значення координація діяльності служб, що формують управлінські рішення на різних рівнях Координація діяльності відділів і служб базується на взаємозв'язку цілей функціонування в досягненні головної мети (місії) підприємства.

Слід взяти до уваги факт, що підприємство, проводячи неефективну маркетингову та товарну політику, просуває деякі товари, що не приносять очікуваних результатів і не є рентабельними. Переорієнтація збутових та маркетингових зусиль продуктово-маркетингових бригад на збут та просування перспективних товарів підвищить рентабельність підприємства, підвищить віддачу від зусиль працівників, звільнить додаткові людські ресурси для розвинення нових ринків, товарів, каналів збуту тощо. Тому це виправдає комерційні зусилля з реструктуризації та перебудови організаційної та маркетингової структури підприємства. Також реклама послуг самого підприємства серед торговельних підприємств залучить нових клієнтів і підвищить прибутки підприємства.

Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їх виконання є суттєво важливим для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення виходить з самого визначення маркетингу як такого: маркетинг – вид людської діяльності, направленої на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну. Алгоритм реорганізації організаційної структури підприємства наведено у табл. 3.2.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Система загальної організації за географічним принципом, як така, була визнана виправданою. Продуктова організація маркетингової діяльності служби маркетингу також виправдана і приносить значні прибутки. Але відсутність чіткого керівництва та системи маркетингового аналізу на підприємстві робить зусилля маркетингових працівників «розсіяними» та «нецілеспрямованими». Тому призначення заступника директора за маркетингу допоможе вирішити ці питання.

Таблиця 3.2

Алгоритм реорганізації організаційної структури підприємства

Етап реорганізації
Особа, що здійснює
Аналіз системи управління підприємства і наявної організаційної структури
Дирекція підприємства
Визначення можливих шляхів реорганізації організаційної структури
Дирекція і керівники продуктово–маркетингових бригад
Визначення системи організації служби маркетингу
Реорганізація організаційної структури (створення служби маркетингу)
Розподіл повноважень
Заступник директора
Розподіл обов’язків
Координація діяльності відділів і служб
Керівники окремих відділів
Перевірка взаємозв'язку і функціонування

Оскільки керівництво не може саме розробити до найдрібніших подробиць всі рішення, то воно повинне передати певні повноваження нижче стоячим відділам або надати їм в широкому ступені свободу в ухваленні рішень. Врахувавши вимоги до розподілу обов’язків та побудування організаційних структур, характеристика обов’язків працівників ТОВ «Місто - Д», що приймають участь в маркетинговій діяльності підприємства, після реорганізації матиме вигляд, описаний у табл. 3.3. Таким чином усуваються недоліки попередньої структури і оптимізується розподіл прав та обов’язків.

Таблиця 3.3

Характеристика запланованих функціональних обов’язків працівників ТОВ «Місто - Д», що приймають участь в маркетинговій діяльності

Посада
Функціональні обов’язки
Директор
Генеральний директор підприємства. Керує підприємством. Керує роботою заступника директора, бухгалтерії, директорів філій, заступником директора. Укладає договори з постачальниками. Розробляє генеральну стратегію підприємства. Керує фінансовою політикою підприємства.
Заступник директора
Керує та координує роботу відділів маркетингу, складу, секретаріату, товарознавцями. Стратегічні рішення в галузі збуту, маркетингової та асортиментної політики. Ставить цільові завдання підлеглим відділкам та координує їх виконання. Приймає учать у розробці генеральної стратегії підприємства, забезпечує відкриття нових філій і подальший розвиток регіональної мережі. Контроль маркетингової та товарної стратегій. Укладання угод, ведення переговорів.
Керівник маркетингового відділу
Розробка, аналіз, корекція маркетингової, товарної та збутової стратегії та політики. Організація і контроль маркетингової інформаційної системи, системи аналізу і аудиту маркетингу, системи контролю. Приймає участь у плануванні асортименту. Узгоджує із постачальниками плани проведення маркетингових акцій. Контроль проведення організації та проведення маркетингових заходів підприємства, роботи маркетингового відділу.
Супервайзер
Координує постачання товарів з закріпленої за ним товарної групи, не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах; оптимізує асортимент. Бере участь у плануванні продажів і плануванні рекламно-маркетингових заходів. Здійснює постійну взаємодію з постачальниками. Проводить сертифікацію товарів, забезпечує наявність на кожну партію товару пакету документів, організує документальне і транспортне забезпечення постачань. Забезпечує виконання планових завдань відділу. Навчає, організує, мотивує і контролює мерчедайзерів відділу та торговельних агентів, здійснює контроль їх діяльності і якості роботи. Забезпечує технічну підтримку продажів підприємства. Домагається на кожнім закріпленим за ним ринку повного контролю над ціновою і конкурентною ситуацією по усіх ведучих товарних групах підприємства.
Мерчендайзер
Організує й особисто керує продажами товару по методу прямої доставки підприємствам роздрібної торгівлі. Забезпечує досягнення поставлених цільових показників. Приймає участь в маркетинговому аналізі. Готує плани рекламних та маркетингових акцій з просунення товарних брендів, згідно заявок замовників та організує їх проведення. Забезпечує підтримку і розвиток наявної клієнтської бази. Планує, організує і контролює роботу з пошуку і залучення нових Клієнтів. Виконує маркетингові дослідження та надає інші платні маркетингові послуги, за необхідністю та заявкою маркетингового відділу.
Торговельний агент
Підтримує і розвиває клієнтську базу, здійснює продаж клієнтам продукції підприємства по затвердженому прайс-листку. Забезпечує проведення агресивної збутової політики на закріпленій за ним території (секторі ринку). Забезпечує виконання всіх умов укладених договорів з боку підприємства в частині комплектації замовлення, доставки, вивантаження товару, проведення розрахунків і рекламаційної роботи. Забезпечує поступальний ріст обсягів продажів ключовим клієнтам, наявність у торговельній мережі повного асортиментного ряду товарів.
Завідуючий складом
Забезпечує приймання товарів на склад підприємства, їх розміщення, збереження, підготовку до відправлення, відвантаження; забезпечує зберігання товару, облік і звітність; керує персоналом складу, мастерів, бригадою вантажників; керує прийманням товару; працює зі звітною документацією. Координує постачання товарів не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах.

Між рівнем організації маркетингу і якістю управлінських рішень, спрямованих на формування виробничої програми підприємства, його економічну стратегію у сфері ціноутворення, стимулювання збуту готової продукції, комунікаційної стратегії, розробку та освоєння нових товарів, існує пряма залежність. Тому для прийняття і реалізації програми маркетингу як по окремих видах продукції, по товарообігу, так і по підприємству в цілому має важливе значення координація діяльності служб, що формують управлінські рішення на різних рівнях. Координація діяльності відділів і служб базується на взаємозв'язку цілей функціонування в досягненні головної мети (місії) підприємства.

Реорганізація організаційної структури збереже географічний та продуктовий внутрішньо принципи. Географічна структура управління маркетингом, у якій фахівці з маркетингу, у першу чергу збуту, згруповані за окремими географічними районами. Така організація дає їм можливість ефективніше організувати роботу на певній території, безпосередньо спілкуватися зі споживачами Нерідко таку організацію служби маркетингу називають «регіональною» або «територіальною».

Продуктова (товарна) організація служби маркетингу – це організаційна структура управління маркетингом, де за розробку й реалізацію стратегій і поточних планів маркетингу для певного продукту або групи продуктів відповідає керуючий продуктом, якому підпорядковані працівники, що виконують усі необхідні для даного продукту маркетингові функції.

На підставі проведеного дослідження та аналізу підприємства, на рис. 3.1. наведено організаційну структуру, що пропонується (зображено основні керуючі ланки).

Реорганізована організаційна структура підприємства ТОВ «Місто - Д»

Рис. 3.1. Реорганізована організаційна структура ТОВ «Місто - Д»

Таким чином, на підприємстві створюється маркетинговий відділ. Фактично, маркетинговий директор очолює продуктово-маркетингові бригади, товарознавців і маркетологів. Директору безпосередньо підпорядковані бухгалтерія, заступник директора з комерційних питань і директори філій. Заступник директора очолює маркетинговий відділ, продуктово-маркетингові бригади, склад. секретаріат, і товарознавців.

Така структура цілком виправдана у нашому випадку і залишається незмінною. Використання її можна вважати доцільним у випадку, коли компанія працює на різних географічних ринках, які мають свої особливості. Крім цього, застосування такої оргструктури дає змогу організувати збут і просування товарів з урахуванням специфіки кожного з ринків або. скажімо, адаптувати загальну стратегію просування товарів до особливостей регіональних ринків. Не виключається також організація і проведення маркетингових досліджень, тестування продуктів на окремих ринках.

Уся діяльність відділу маркетингу і збуту має поділятися на окремі напрями, основними з яких є:

- проведення маркетингових досліджень по кожному виду продукції в асортименті аналіз і прогноз розвитку структури ринку по окремих видах товарів, аналіз і прогноз місткості ринку по кожному найменуванню товарів, аналіз продукції конкурентів, аналіз цін товарів і виробів;

- аналіз вимог і претензій споживачів;

- визначення конкурентоспроможності на ринках України, підготовка аналітичних оглядів і прогнозів розвитку чи скорочення збуту конкретних видів продукції, формування попиту;

- складання річних, квартальних і місячних планів реалізації продукції, виходячи із затверджених планів щодо обсягу і номенклатури, ведення контролю й обліку виконання договірних зобов'язань з постачання;

- пред'явлення претензій і штрафних санкцій замовникам за порушення умов укладених договорів;

- розробка і здійснення заходів щодо формування попиту шляхом реклами і виставкової діяльності; розробка матеріальних стимулів, спрямованих як на покупців, так і на продавців, використання різних рівнів цін, кредитів, знижок і т. ін.;

- забезпечення збуту продукції в кількості, достатній для відтворення;

- укладання договорів на постачання продукції;

- науково-технічна інформація: організація пошуку, аналітична переробка довідково-інформаційного фонду, підготовка до видання матеріалів.

Необхідністю виконання цих функцій на підприємстві обґрунтована пропозиція створити посаду головного маркетолога на підприємстві ТОВ «Місто - Д» і створенням маркетингового відділу, що виконуватиме вищенаведені функції та надаватиме маркетингові та інформаційно-консультаційні послуги всім бажаючим.

Потреба реорганізації існуючої системи маркетингової інформації обумовлює необхідність застосування електронної системи управління в маркетингу, тобто СRM. СRM розшифровується як Customer Relationships Management – Управління Взаємостосунками з Клієнтами.

Система міститиме дані про наявність товару на складі, отримання оплати, базу даних клієнтів та постачальників і повну інформацію про них за допомогою зв’язку стандарту GPRS, забезпечить роботу з нею для кожного працівника підприємства з будь-якого місця у м. Запоріжжі, прийматиме та реєструватиме заявки на оформлення та відвантаження товару.

Основні характеристики CRM: маркетингова інформація завжди доступна для всієї компанії і постійно використовується; компанія має в своєму розпорядженні докладну інформацію про клієнтів, яка завжди доступна в усіх точках контакту з клієнтами; працівник повинен мати доступ до системи з інформацією про клієнта, де б він не знаходився.

Головна мета такої стратегії – розуміння клієнта і управління спілкуванням клієнта з компанією. Для цього необхідно одержувати якомога повнішу інформацію про всіх клієнтів компанії і інтегрувати її бізнес інформацією компанії в один потік. В цьому випадку, в яку б точку компанії клієнт не звертався, будь-який працівник зможе відповісти на будь-який запит клієнта, увійшовши до бази даних. Але найбільш важлива мета створення такої бази даних – можливість негайних дій на основі наявної інформації для підприємства. Система CRM незамінна, оскільки вона дозволяє вимірювати ефективність дій, що робляться. Система може підрахувати, скільки зусиль і інвестицій було вкладено в проект і наскільки це було виправданим. В CRM діє принцип активного використання даних для максимізації задоволення потреб клієнтів.

Сохранить:
сохранить ВКонтакте в facebook в Одноклассники в Мой Мир в LiveJournal в Twitter в Я.ру добавить в Избранное отправить на email
Скачать работу